日経BP社の人材開発支援サイト"ヒューマンキャピタルOnline"にて連載中の、弊社代表取締役社長の松丘啓司のコラムをご紹介いたします。
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「部下の価値観を理解して強みと意欲を引き出すピープルマネジメント」

　前回のコラムでは、女性の活躍を促進し、多様性を活かすためには、インプット（時間）の量を増やしてアウトプット（成果）の量を増やそうとするスタイルではなく、部下一人ひとりの意欲を高め、強みを引き出すピープルマネジメントが肝心だと述べました。では、ピープルマネジメントとこれまでのマネジメントのどこが異なるのか、上司は具体的に何をする必要があるのか、という点について、今回から2回に分けて書きたいと思います。

プロセス管理だけで生産性は向上しない

　ピープルマネジメントであれ何であれ、マネジメントはビジネスの成果を高めるものでなければなりません。その際、成果を高めるための一つの方法として、成果に至るプロセスを管理するやり方があります。それは、「プロセスの遂行→成果」という関係に着目したマネジメントと言えます。

　たとえば、営業の成果を出すためには、「訪問する→情報収集する→提案する」といったプロセスが一般的に必要です。プロセスを管理するマネジャーは、部下が「お客様を訪問したか？」「必要な情報を聞いてきたか？」「提案書は作成したか？」といった各ステップの実施状況や内容をチェックします。

　プロセスも見ないで、「どれだけ売れたか」という成果だけをチェックするマネジャーよりも、プロセスを管理する方がはるかにましです。しかし、プロセスにばかり目が行くと、成果を出すためには件数を増やしたり、標準化や効率化などの一律的な方策が取られたりすることになりがちです。

　その結果として、投入時間を増やして成果をあげるという発想からなかなか脱却できず、長時間労働が恒常化してしまいます。また、多様性を活かすのとは逆に、組織の同質性を強化することにもつながってしまいます。そのような状態では生産性の向上に限界があるため、別のマネジメント方法を取り入れることが求められているのです。それが、「人の能力発揮→成果」という関係に着目したピープルマネジメントです。

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