日経BP社の人材開発支援サイト"ヒューマンキャピタルOnline"にて連載中の、弊社代表取締役社長の松丘啓司のコラムをご紹介いたします。
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「女性活躍推進法を組織変革の絶好の機会にするための3つの視点」

女性活躍推進法が成立し、来年の4月1日までに、①女性活躍状況の把握・課題分析、②行動計画の策定・届出、③情報公表を行うことが義務付けられています。形式的に計画を作ることは簡単ですが、実効性のある計画にまで落とし込むことは、けっして容易ではありません。変革の根本が、組織の風土や社員の意識という変わりにくいものに根差しているからです。

　どのような行動計画を立てるかは、それ以前の課題分析の結果に依存します。そもそも「何を課題として捉えるか」が異なれば、打ち手は当然、違ってきます。したがって、課題分析の如何によって、実効性の乏しい計画にもなれば、風土変革や業績向上に繋がる組織変革プランにもなり得ます。

　以下では、行動計画の策定を単なるペーパーワークとして済ませるのではなく、組織変革の絶好の機会として位置づける方のために、効果的な課題分析を行うための3つの視点について解説します。

視点①：根本的な原因まで掘り下げる

　女性活躍推進法では、企業における女性活躍の状況を定量的に把握したうえで、その改善のための課題を分析するように定められています。たとえば、女性管理職比率という指標の数値が低い場合、その改善策を明らかにするために、女性管理職比率が低いのはなぜかという原因が分析されることになります。

　その分析によって、女性社員は管理職になるために必要な経験が不足している。そのような状態を招いている原因は、上司が女性社員に対して実績に繋がるようなタフな仕事を任せていないからだ。したがって、上司による職務付与のあり方が課題だ、という結果に至ったとしましょう。

　上司による職務付与を課題として捉えると、それを解決するための打ち手としては、上司に対して部下の性別に関わらず仕事を任せるように指導する。さらに上の上司によって、職務付与が公平に行われているかを監督する仕組みを作る、といった取り組み内容が検討されるでしょう。

　このような施策に意味がないとは言いませんが、これらは問題の裏返しです。そもそも、なぜ上司は職務付与に男女差を付けているのか、といった根本的な原因が解決されないまま、公平に職務付与せよとだけ指導しても実効性は限られます。

　女性管理職比率の低い原因が職場の長時間労働にあるといったケースも同様です。長時間労働が問題だから止めようという掛け声だけで長時間労働がなくなるのであれば、とっくに問題は解決しているでしょう。なぜ、長時間労働が蔓延しているかという根本的な原因の分析が必要です。

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