日経BP社の人材開発支援サイト"ヒューマンキャピタルOnline"にて連載中の、弊社代表取締役社長の松丘啓司のコラムをご紹介いたします。

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　大半の日本企業では年次や半期での目標の達成度に基づいて、個人の成績のレーティング（A・B・Cなどといったランク付け）を行っています。そのレーティングの結果を用いて、等級や報酬額が決定される制度を構築している企業も少なくありません。各人の処遇がレーティングという共通的な尺度によって決められるため、公平な仕組みのように感じられるかもしれませんが、レーティングと処遇を密接にリンクさせることによる弊害についてはあまり議論されることがないように思います。

　レーティング自体の問題点については、前回の「成果主義人事の12の問題点」で述べたとおりです。個々の問題点に関しては日本企業の人事の方々もかなり認識されていると感じます。しかし、レーティングに応じて処遇を決める制度を長年にわたって運用してきたためか、その仕組み全体が当然のことのように組織に浸透しています。

　多くのアメリカ企業がこの数年間で、年次や半期単位でのレーティングを廃止していますが、その話題になった時に人事の方々からいつも必ず尋ねられることがあります。それは「レーティングなしに等級や報酬をどうやって決めるのか」という疑問です。

　そもそも等級や報酬は何によって決定されるべきかを丁寧に考えていくと、レーティングはあまり必要でないことが分かります。今回は、等級や報酬の本来の決定方法を再確認しながら、レーティングを軸とした現行の成果主義人事制度の問題点を整理したいと思います。

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