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- 【コラム】楠田祐氏（中央大学大学院戦略経営研究科 客員教授）と語る2015年人事の課題（前半）
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今年も中央大学大学院戦略経営研究科 客員教授の楠田祐氏と弊社代表取締役 松丘啓司の対談を実施させていただきました。対談のテーマは「2015年人事の課題」です。今回から2回連載でお届けします。前半は「ダイバーシティ」と「定年延長」がテーマです。（以下、敬称略） |
楠田：2014年も500社の企業を訪問しました。執行役員や人事部長にお会いした回数も多く、190社を超えました。現状の課題を聞くと、1点目はやはりアベノミクスの影響で、この1～2年にダイバーシティ推進室を作った会社が結構あるということ。5～6年前、または8年くらい前にできた女性活躍推進組織とやや違うところがあるので、それについて少し申し上げたい。
2点目は、60歳からの再雇用に課題があるので、65歳定年にしようとする企業が増え始めていることです。おそらく2020年の東京オリンピック前後には、65歳定年というのは当たり前になってしまうかなと思っています。年金支給年齢の問題もありますが、法律ができる以前に、デファクトスタンダード的にみんながやるからうちもやらなきゃいかん、みたいな風潮も出てくると感じています。
3点目は、タレントマネジメントシステムの導入を検討している、または導入したけれどもうまくいかない、という相談が増えています。タレントマネジメントシステムのベンダー数が急激に増えたことも背景にあります。システムを買ったけれども、うまくいっている企業とうまくできていない企業の2つに分かれると思います。
松丘さんのところでは昨年、20社の大企業のダイバーシティ推進室長を訪問されてインタビューされましたけれど、どのような傾向がありましたか？
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松丘：そうですね。様々な業界のダイバーシティ推進に関する問題点や課題について伺いましたが、業種が違っても非常に類似の傾向がありました。主に女性管理職がなぜ増えないのかという阻害要因を探ったのですが、阻害要因は組織の風土やマネジメントのあり方といったところにかなり集約されていると思います。なので、単純に女性管理職を増やさなくちゃいけないから増やそうとしても、企業がそれを阻止するような働きを元々備えているので、簡単にはいかないというのが現状かと思います。
楠田：先ほど業種問わずと言われましたが、もともと現場に女性がたくさんいる会社、全社的に女性社員が少ない会社がありますけれど、その2つの傾向の違いはありましたか？
松丘：基本的に傾向は非常に類似しています。女性社員がたくさんいるリテール系のような業界は、さすがに女性管理職比率が既に高い会社は多いのですが、課長は増えても部長がなかなか増えないとか、行き詰まり感はあります。その原因は何なのかっていうところを見ていくと、昔ながらの男性中心に作られてきた価値観で会社が動いているところは違わないことがわかります。
楠田：なるほど。アベノミクスによってダイバーシティ推進室ができた大企業を訪問してわかったことは、年頭訓示だとか取締役会や経営会議での社長の講話で、秘書室や経営企画が書いたものを読んでいる方がどうやら多いということです。6～8年前からやられている企業では、トップが自分の言葉で語っているということを当時から、よく聞きました。トップが内発的に、自分の言葉で何のために女性活躍をするのかを言い続けている会社では、女性の活躍が浸透してきたと思うんですね。この1～2年にできたところでは、どこかで聞いてきたことを外発的に言っているので、男性社員が総論では賛成だけれども各論では動かないように見えます。その辺は何か感じられますか？
松丘：そうですね。多分、数年前から自発的にやられている会社のトップは、このままじゃうちの会社は変化の中で生き残れないとか、成長し続けられないとか、漠然とであったとしても危機感を持たれていたと思うんですね。ですが、何がそもそも自社の問題なのかという点について、十分に理解されていない会社が非常に多いと感じます。何が問題ですかと尋ねたときに、女性管理職が少ないことが問題だよって返ってくることがあります。それは結果であって、なぜ少ないのかという原因がそもそも問題のはずなのですが、その辺が十分に分析されていません。
楠田：なるほど。今の松丘さんの話を聞いていると、新しい商品を開発するのにイノベーションを起こしていくような企業と、後追いばかりしている企業との違いに、なんとなく似ているように思いました。20社の調査の結果では、何が根本的な課題になっていましたか？
松丘：そうですね、課題は幾つもありますが、まず、いろいろな経緯から女性のキャリア形成が男性と比較して遅れているという、女性のキャリア形成自体の問題が目につきます。
楠田：これまでやっていなかったっていうことですね。
松丘：そうです。なので、多くの会社は女性のキャリア形成を促進しよう、そのためにキャリア意識を高めようと苦心されていますが、そもそも女性のキャリア形成がなぜ遅れているかっていう根本的な原因にまで、あまり踏み込めていないように思えます。
根本的な原因は大きく分けると2つあります。1つは企業の中だけの問題ではありませんが、いわゆる固定的な役割分担意識です。
楠田：男性が働いて、女性は家事をするという...。
松丘：そういう風な意識が、形を変えながら強く残っています。大企業は両立支援の制度を整備したため、子どもができても女性が働き続けられるようになったので、今では男性だけが働くわけではありません。けれども、育児をするのは女性の仕事という方の意識は昔のままなので、結局、育休や時短を取るのは女性に偏ってしまいます。そのため、どこまでいっても女性のキャリア形成は男性よりも遅れるというのが１つ目です。
2つ目はどちらかというと企業内の要因ですが、企業の風土やマネジメントスタイルが、これまで培ってきた価値観を浸透させて、みんなの価値観を一致させて行動させることを重視していることです。これは多様な価値観を受け容れて、活かせるかどうかというインクルージョンの問題です。企業の価値観をもっとも体現しているのは男性管理職層ですが、多くの女性はそこに同化して管理職としてのキャリアを積んでいこうという気持ちになかなかなれないし、上の方も同化できない人は引き上げていく必要がないと考えています。それ以外の要因もありますけれども、大きなところはその辺りかなと。
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楠田：かつての女性活躍推進の時からそうですけれど、男性の意識が変わらないとダメですね。人事、経営企画、秘書室が一緒になって、社長をディベロップメントするということと、後は男性社員、特に男性管理職の意識を変えていかないといけないと思います。男性管理職は女性を差別していると思っていないんだろうけど、区別しすぎちゃっている。私はよく無意識なバイアスと言いますけれど、パターナリズムという言い方もできます。
また、日本では新卒採用中心主義の会社が多いので、同期意識の高揚がちょっと仇になっている、それによって育児休暇から戻ってきた女性が遅れたと思っちゃうのと、男性管理職の評価によって遅れさせちゃうという傾向が強いのかなと思っています。男性管理職にそういうことを知ってもらいながら、どうするのかを考えてもらうようなディベロップメントをやり続ければ、女性のポジティブアクションの研修なんて必要なくなると思っています。女性だけ集めてやらなくても、男性のピープルマネジメントがあればいいのかなと思いますが、エム・アイ・アソシエイツでは何かそういうことはやっていますか？
松丘：男性管理職向けの研修の最初に、簡単なチェックリストに答えてもらうことがあります。例えば、女性社員には女性らしい仕事を任せることが望ましい、Yesか Noか。あるいは、育児期間中の女性には軽めの仕事を与えた方がいいと思うか、とか。会社によっては、みごとに8割9割の人がその通りだ、Yesだと答える。
楠田：なるほど。
松丘：こういう類のことというのは、これまで当然だと思ってきた固定観念が、実は違ってきていることに気づかされていないことの表れです。固定観念が変わっていないということは、組織が変わっていないということと同じなので、今の女性に対するポジティブアクション的な活動というのは、今までの組織やマネジメントのあり方を前提に、そこで女性を引き上げていく取り組みになっていて、そうすると女性にも非常に無理がかかるように思います。
楠田：その通りですね。
松丘：男性もどこか納得できないと感じることがあると思うのですが、女性活躍推進という言い方をすると、どうしても女性を引き上げるっていうところだけ見られてしまいます。本来的には、女性だけではなくて従業員活躍推進と言うべきでしょう。従業員1人ひとりが活躍できれば、当然、女性だって活躍できるわけなので、ピープルマネジメントというのは男性だから、女性だからというのではなくて、１人ひとりを活躍させるためにはどうやって動機付けて、どうやって成長させればよいのかということを、管理職層がしっかり考えて行動できるようになることだと思っています。
楠田：部下とコミュニケーションしようよ、ということ？
松丘：コミュニケーションは前提ですよね。コミュニケーションしないと1人ひとりの考えや価値観もわからないし、そもそも聞いてもらえないと意欲も高まりません。管理職は部下とのコミュニケーションによって、「あ、この人はこういう価値観を持っているんだ、こういうことで動機付けられるんだ、こういう強みを持っているんだ」と理解した後、そこを伸ばしていく。1人ひとりが持っている良さを引き出していくようなアプローチに変えていくことが求められていると思います。
これまではどちらかというと、1人ひとりの内面的なことはあまり見ずに、自分の時はこうしたんだから、君はもう何年目だからこれくらいはやりなさいとか、うちの会社の方針はこうなんだから君もこれはできるようにならなきゃダメだみたいな、上からあるいは外発的に指導することが育成だと思われていたふしがありますけれども、それだと成長のスピードも遅いし、1人ひとりが持っている強みも引き出せないので、会社の競争力は高まらないと思います。
楠田：なるほど。そうすると男性中心のピープルマネジメントからパラダイムシフトしていくと。
松丘：まあ、今まではピープルマネジメントはあまり必要なかったんじゃないかと思いますが。
楠田：なかったんだろうね。人事考課をすることを目的に年に2日くらいは考えていたんだろけど。年に2回、面接をする2時間くらいとか。だからやっぱり職場の中で1人ひとり個別に、自分の部下のキャリアを支援するようなことが必要ということでしょうか？
松丘：だと思いますね。1人ひとりがこうなっていきたいと自分で思えるような環境でないと、それに向けてチャレンジを重ねていこうとする意欲も高まらないので。
楠田：そのようなことに企業は地道に取り組んでいかないと、ワーキングマザーの活躍もどこかで限界になっちゃう。女性本人ももういいやってなっちゃうし、男性もやっぱりなってなっちゃうというのが見えますよね。
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楠田：2年前から60歳定年退職を迎えた方で希望者には全員65歳まで再雇用することが義務化されていますけれど、ここにきて65歳定年制度を考え始めた企業が増えてきました。年金支給年齢の引き上げや、少子化で人が採れない問題。あるいは60歳以上でも元気で、仕事をしたいっていう人が増えたり、既に2013年くらいから65歳定年にした企業もあったりと、さまざまな事情から65歳定年制を人事の課長あたりに設計させ始めている企業は増え始めています。産業別の労働組合がそういう風にしてくれということで企業経営に働きかけているところもある。
私が企業から聞いた話だと60歳で退職金を貰って嘱託で再雇用されると、退職金が前払い金みたいな感じになっちゃって、もう金貰っちゃったから会社でのらりくらりしていよう、みたいな感じの人も見受けられるという。何社かから同じようなことを聞いていますが、法律ができたからやっているだけのケースもあるので、そういうのが増えてくるんじゃないかなと思っています。
この10年くらいで30歳の節目、40歳の節目と55歳の役職定年前くらいに、それぞれの階層、年代に合わせて、多くの企業がキャリア研修を1日なり2日なりやってきたけれども、新たに65歳くらいまで仕事をするということになった時に、キャリア研修の中身、考え方も少し変わってくるのかなと思っています。エム・アイ・アソシエイツもずっとシニアのキャリア研修を展開してきていますが、何か変化はありますか？
松丘：そうですね、早い企業では前回2006年の高齢者雇用安定法改正の直後から、50歳くらいのキャリア研修を積極的にやり始めています。そこから8年経ちますけれども、まだ取り組まれていない会社もたくさんあります。研修自体もそうなんですけれども、研修以前にそもそも企業におけるキャリアの考え方が、根本的にはあまり大きく変わっていないと思っています。
楠田：根本的なところとは？
松丘：今、定年が65歳に延長されようとしているのにもかかわらず、キャリアの考え方自体は55歳定年の頃のまま変わっていないと感じます。新卒で会社に入って同期が55歳までみんな競争し続ける、休む間もなく働き続ける、ということが前提になっています。いつの間にか定年が60歳になって、今度は65歳になろうとしているにもかかわらず。そうなってくると、とにかくずっとゴールに向かって一目散に走り続けるようなキャリアって、どうしても無理があると思うんですよね。時にはライフイベントに合わせてスローダウンしたり、育児期間だけではなく介護も問題になってきているので、もう少し色々なキャリアのあり方を許容しないと歪みが出てくる。
今後、バブル世代の高齢化の問題もありますが、結局、今までのキャリアモデルを前提にして考えるから、多くの会社がいざ問題が起きたらアウトプレースメントしてしまえばいいやとか思っているんじゃないかと勘繰ってしまいます。少子化で人が減って働き手も足りないはずなのに、その一方で企業の中を見ると上の方の層はどうしても余っているので減らしたい。そうやっているとどんどん縮小均衡していってしまう。なので、キャリア研修をやるだけではなく、根本的なところを変えないと限界があると思うのです。
楠田：そのとおりですね。22歳から総合職で入って65歳で定年。企業によっては65歳で定年退職した後から再雇用で70歳までと考えるところもあるし、65歳定年を導入した企業がもう70歳定年の設計も準備し始めているところもあります。45～50年くらい働くって考えた時に、僕はさっきの女性活躍とセットで考えるべきだと思います。
65歳定年になった時、雇用されている期間内に親の介護が始まる時代になります。かつて1980年代前半まで日本の企業は55歳定年だったので、親の介護はだいたい定年退職後になるため、人事としては問題にならなかったかもしれないし、団塊の世代の人たちには一人っ子ってあんまりいなくて兄弟でシェアすればよかった。
65歳定年にした時には、営業拠点が全国にも数十、数百あるような会社は短時間支店長というのを作る時代が、もう目の前に来ていると思います。具体的に言うと、支店長は10時から夕方4時までの短時間支店長。朝8時半から10時までと4時以降は誰が支店長をやるかというと、タレントマネジメントによってサクセッションプランで自分の後任者を育成して、その人にやらせる。それは2人いてもいいと思う。かつての支店長代理とかなくなっちゃっているので。
階層が減ってきているので、そういう形にすればワーキングマザーの短時間支店長も増えるんじゃないかなと思っています。団塊の世代の人たちが2013年に再雇用を終えましたけど、東京オリンピックが終わったくらいから徐々に団塊の世代を介護しなくちゃいけない団塊のジュニアの人たちが増える。その時になって考えるんじゃなくって、女性活躍をこれくらいやっているんだったら、短時間支店長というのも今から作っていく。20代でまだ結婚していない女性だったら、前倒しで支店長代理的な形でやらせるとかね。そういう形でやることによって、年功序列が本当に崩れると思うんですよね。
22歳から65歳まで年功序列に右肩上がりにずっと上がっていくのってあり得ないわけで、昨今、年功序列を廃止して若い人でも早く昇進昇格ができるような制度を作った企業があるけれども、これは流動化もセットでやらないと絶対、うまくいかないと思います。自分の部下だった人がいきなり上司になるっていうこと自体、日本人には向かないと思うので。企業の人事は流動化も進めながら、短時間ライン長も作って人事制度自体にイノベーションを起こすことが必要な時代が来てると思っています。その辺はいかがですか？
松丘：非常に良いアイディアだと思いますし、1人ひとりの状況に応じて本人が選択できるようにしていくことも必要と思いますし、短時間支店長とかを導入した場合には後継者育成もまじめにやらないとできないわけですよね。実際、後継者育成は現場ではほとんどやられておらず、勝手に育つだろうみたいに思われています。それだと育つスピードも遅いし、後継者が育つことによってその下も育つといった循環ができますから、色々なところに波及効果があり、おっしゃる通りイノベーションを起こせる可能性があるかなと思います。
楠田：ワーキングマザーの短時間拠点長の出勤前の時間は、65歳以上で親の介護の終わった高齢者は早起きだから支店長をやるとか。もうそういう時代なんじゃないかなと思います。そうしたら本当に生涯現役になります。先進国でこれだけ少子高齢化が進む国ってないので、この考え方を先進的に始めるべきです。アメリカやヨーロッパに事例があるわけなくて日本が最初なんだから、少子高齢化時代の新しい人材マネジメントの先進国になるという発想をしないといけないと思います。
率先して65歳定年制を導入するということを考え始めている人事部長もいれば、上や労組から言われたっていう企業もあるけれども、ずるいなと思うのは自分の任期中はそれはやらずにバブル世代の誰かが役員になった時に考えればいいだろうみたいなことを言う執行役員もいることです。社長の任期も最近、短いので、社長もそこに手をつけない。日本ではサラリーマン社長はオリンピック以上に早い回転でどんどん変わっていくので、すごく短期志向になっている。人事も二極化していると思います。
＞＞後半へ続く
<プロフィール> 東証一部エレクトロニクス関連企業3社の社員を経験した後にベンチャー企業社長を ◇主な著書 |
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個人の働きがいと組織への貢献を両立するキャリア開発を支援します。
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マネジャーに必要不可欠なリーダーシップとマネジメント力を養成します。
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組織や仕事に変化を起こすコミュニケーション力を養成します。
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ビジョンと価値観を共有し成果を高める組織創りを支援します。
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お客さまと自社の双方に大きな価値をもたらすことのできる提案営業力、組織営業力を開発します。
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ビジネスプランの立案に必要となる知識と実践的なスキルを養成します。
