日本の総人口は、2004年に12,779万人とピークアウトし、長期予測の2100年には多く見積もっても、6,400万人、少ない場合には3,770万人となると予想されている（税制調査会「第10回基礎問題小委員会資料」）。
また、経済活動に直接的な影響を持つ就労人口を見ると、現在の8,442万人が2055年には46％減の4,995万人になると予測されている（国立社会保障・人口問題研究所『日本の人口将来推計人口（平成18年12月推計） による、隔年10月1日現在の推計人数）。
2007年12月の雇用問題研究会の検討によれば、「育児制度の充実」などの施策による女性の仕事と家庭の両立の支援、ニートやフリーターなど若者の就業の支援、高齢者への就業支援などの諸施策により、就労人口の減少を緩和する措置が有効に機能したとしても、中長期的には日本の経済活動を担う人材は産業界において絶対的に不足すると予測されている。ここまで急速に労働力が不足していくという現象は、もはや予測される問題ではなく、現実的な「見えたる危機」というべきであろう。

さらに、このような「労働力の量的不足」以上に深刻なのは、「人材の質の変化」である。日本の大学進学において若者の理系離れが言われて久しいが、大学で理科系を志望する生徒の数を見ると、1990年代の60万人台に対し、2007年には30万人以下に減少している。もっとも、医科・歯科などの理科系はむしろ50%増と増加しており、減少が甚だしいのは、エレクトロニクスや情報系などいわゆる製造業を支える分野の学生である。産業構造がハードからソフト移行するにつれて、大学で電気、情報や機械を専攻しても就職はコンサルティング会社や銀行というケースもかなり増えている。このような理系の不人気もあいまって、関東6大学の電気系学科の偏差値が50を下回るというような現象も出ている（参考：河合塾資料）。すなわち、日本において製造業の基盤を支えるエンジニアの人材供給力が、過去10数年の間に急速に低下しつつあるのである。

これは統計の数字を見るまでもなく、筆者が旧職のソニー株式会社の採用責任者をしていたときに、電気学科の新卒採用では、毎年の採用予定数を質的な裏づけを持って十分に確保することが難しかったという経験からも実感できる変化である。ソニーのような就活学生の間で人気のある企業でさえ、人材の確保は容易ではなくなっているのであるから、産業界全体として必要な人材の確保が近年、困難になっていることを否定する企業の採用担当者はほとんどいないであろう。

日本企業はバブル崩壊後十数年を経て、人と債務と設備の三大過剰を解消することにより体質強化を行ってきた。今後、日本経済を再度、健全な成長路線に乗せるには、経営資源の中で一番重要な「人的資源」を十分に確保することが何よりも大きな課題である。過去ニ年の新卒採用は、求人倍率が2倍を超えるような積極的な動きとなっているが、1990年前後のバブル期の採用と比べると、上記のような変化により、人材の供給サイドの量と質の制約条件がある点で本質的に異なっている。

長期的に日本の人口の動態変化を見ると、2100年の日本の人口（中位推計で4,771万人）は、1900年頃の人口（4,385万人）に戻るため、100年かけて人口が倍増し、同じく100年かけて半減するということになる（参考資料：税制調査会基礎問題小委員会・平成16年4月23日）。日本の総人口の推移を200年通期で見ると、ちょうど富士山のような形となる。今は富士山の8合目付近にいて9、10年かけて御殿場口まで下山していくのである。

このまま行くと、何が起こるのであろうか？生産年齢人口の伸びとGDPの伸びは、密接な相関関係がある。

図表1
過去5年ごとの生産年齢人口と実質GDPの伸び率

上記の図表1に明らかなように、5年毎の両者の関係を見ると生産年齢人口の伸び率は既に2000年にゼロとなっており、今後の日本のGDPの伸び率に大きな期待が出来ないことは、この過去の相関関係の実績が教えるところである。

図表2
図2-1 各国実質GDPの将来予測・図2-2 各国一人当たり実質GDPの将来予測

これを各国比較に置き直してみると、上記の図表2でみるように、2015年の今からわずか7年後には、中国のGDPが日本を追い抜くという、にわかに信じがたい予測もある。さらに中国のGDPは2040年には米国を追い抜くという予測を考えると、日本の停滞や衰退以上にBRICs諸国の成長が甚だしいと考えるべきなのであろう。日本は現状維持しているつもりでも、それは同じ所にとどまるということではなく、成長している国との比較では退歩しているということになるのである。

日本企業は、日本においては、ほぼ100％「日本人を採用」し、「日本人が経営」をしてきた。いわば「日本人に閉じたクローズド・コミュニティ」を形成して、密度の高いコミュニケーションを行い、「人材の同質性」を強みにして経済成長を実現してきた。人材の採用と活用が日本人中心で終身雇用体制という閉じた系の中にあることは、バブル崩壊まではその価値を疑う余地がないほど強力な成功モデルであった。しかし、日本の経済成長のピークは遠く昔に終えて、経済活動の担い手である人材群も富士山の頂上に達したあと、いまやひたすら下山をするベクトルに入った。この現実を直視すると、「日本人に閉じたクローズド・コミュニティ」の日本企業は、強力な"成功モデル"と真逆の"自沈モデル"になる恐れのあることに気付かなければならない。

人材のダイバーシフィケーション（多様化）は、ここ数年で企業人事の主要な問題として意識されつつあるが、「日本人に閉じたクローズド・コミュニティ」に多様性を取り込み、「世界に開かれたオープン・アーキテクチャー」に変化させているとはとても言いがたい。その実態を、総務省統計局労働力白書（平成18年）でみると、管理職に占める女性割合の国別比較は、米国42.5％、ドイツ37.5％、カナダ35.9％などに対し、日本は9.9％と大きく下回っている。せいぜい女性活性化の方針を打ち出し育児制度の改善や女性の経営幹部への登用を推進する動きが少し見られるという程度で、その実態は先進諸国と比較すべくもない。ましてや外国人の採用や幹部への登用ということになると、統計上の数字として意味のあるレベルにはまったく達していないといっても過言ではないだろう。人材の多様化を基本方針に掲げている会社でも「うちの会社にも、こんな外国人社員がいます」ともの珍しげに宣伝しているのが実態である。

グローバル化というとすぐに「人材の多様化」を考え、外国人の採用をすればいいと短絡化した結論になるきらいがあるが、そもそも企業にとってグローバル化とは何なのかということの本質を今一歩深く考える必要がある。

1990年代のインターネットの爆発的な普及により、世界経済は、情報インフラが「国単位」からボーダレス化した「グローバル単位」になった。また、共産圏の崩壊により30億人の労働力は一気に資本主義社会に参画し、大競争時代が始まった。これらの要因によって、企業の経済活動は「国際化」の時代から「グローバル化」の時代に急速に移行した。

『国際化』の時代には日本企業は、日本から海外に輸出し、さらに生産拠点を海外にシフトさせることにより価格競争力をつけ、海外販売ネットワークを海外に展開してその競争力を維持できた。しかし、『グローバル化』の時代の成長の主役はいわゆるBRICs諸国に交代しつつある。中国をはじめとするこれらの諸国は、製品あるいは原材料、資源を圧倒的な競争力を持って輸出しているが、注目すべきなのは、これらBRICsの国内マーケットの成長である。
第二次大戦後、米国が世界中から資源と製品を購買することにより世界経済は成長発展してきた。しかし、いまや中国が携帯電話、テレビ、冷蔵庫などの製品あるいは穀物、肉、石炭、鉄鋼、肥料などの原材料について米国を追い抜いて世界一の消費大国になり、インドもその次に控えている。中国の国内マーケットはその規模において今世紀半ばには間違いなく米国を追い越すといわれている。ロシアは中東に並ぶ原油の輸出国として世界中から膨大な資金が流入している。ブラジルも農産物や鉱物資源を輸出し国内の経済基盤が急速に強くなりつつある。すなわち、かつてはもっぱら生産拠点であったBARICsは、今や著しい経済成長に支えられて一大国内マーケットを形成する動きとなっており、先進国対発展途上国という、半世紀にわたって続いてきた20世紀型の経済格差の構図には、地殻変動にも似た大変動が起きつつある。

このような経済のグローバル化の大変動の中にあって日本企業は「日本人に閉じたクローズド・コミュニティ」をそのまま維持して生き残ることが出来るのであろうか？答えは明らかである。このままいくと経営資源の最たる人的資源の欠乏が、経済活動の制約条件となることは避けられないであろう。
従来、内需型産業といわれた食品、日用品、衣料、製薬業界も、人口減で内需の伸びが期待できない日本国内マーケットに見切りをつけて、内需依存から海外に成長の軸足を移している。日本の鉄鋼大手企業も世界マーケットで地盤沈下し、2007年度の粗鋼生産の世界シェアーは13.6％から9.1％に落ち込んだ。一方、中国の粗鋼生産量は過去15年間で6倍となり、日本の4倍の規模となった。そのため日本の鉄鋼大手も高炉を海外に建設し、グローバルマーケットでシェアの奪回を図ろうとしている（参考：2008年4月9日日経新聞）。　すなわち、経済活動のグローバル化は「待ったなしの状況」に立ち至っており、企業も急速にその対応策に追われている。

それでは、グローバル化時代の組織と個人は、このようなグローバル経済の変化に呼応してどのように変化すべきなのであろうか？

まず、個人のレベルでいうと「画一性、同質性」から「多様性、異質性」の取り込みへの変化を迫られるであろう。また、組織のレベルでいうと、「クローズド・コミュニティ」から「オ－プン・アーキテクチャー」への変化が必須である。
世界が同時多発的に多様なサービス、商品を求める時代にあっては、経済のシステムは物理的、時間的制約条件の消失により、「資金、人、モノ、情報」などの経営資源の使い方に巨大な変化が生じるであろう。経営資源の調達を国内に限定するのではなく、グローバルに広く求めていかなければならない。多くの大企業は、「資金、モノ、情報」などの経営資源については、既にグローバルなオペレーションに変化している。しかし、最大の課題は、経営資源の中で一番大事な「人的資源」だけは、日本企業は世界に開かれていないということである。これをいかにして世界に開かれた「オ－プン・アーキテクチャー」にするかということが、真のグローバル企業になれるかどうかの試金石である。

真のグローバル企業とは何か？その定義は何なのだろうか？
先日、青山学院大学においてトヨタの張会長の講演を聴く機会があった。その中で、張会長はピーター・ドラッカー氏との会談において、ドラッカー氏が「グローバル企業とは、グローバル人材を擁している企業」という定義に言及されたことを紹介されていた。私もこの定義は正鵠を得ていると思う。工場や販売拠点を海外に展開しただけではグローバル企業とはいえない。海外で資金調達することもグローバル化の一施策ではあるが、それだけでは十分ではない。その企業において、日本と海外の拠点をグローバルな共通プラットフォームとして、国籍を問わずグローバル人材が自由に動き、マネジメントに参画している企業を「グローバル企業」というべきであろう。また、そのような企業構造を持つ企業を、私は「グローバル・オープン・アーキテクチャー」企業と称している。

それではグローバル人材をどのように育成したらよいのであろうか？
人材のグローバル化のためには、三つの普遍的なインフラが必要と考える。
まず、①マネジメント力・インフラ
次に、②人材の人間力・インフラ
最後に、③コミュニケーション・インフラである。

グローバル企業
上記図表３に従って説明をすると、「マネジメント・インフラ」は、（１）マネジメント力（２）グロール共通評価・格付け制度（３）Retention制度（給与、Stock option,　Benefit）　（４）外国人の採用（日本と現地）（５）経営トップへの登用（６）グローバル・サクセッション・プラン（７）グローバル・ローテーション（日本人、外国人）などから構成される。

まず「マネジメント力」は、これらの中でも最も重要である。ここで言う「マネジメント力」とは、人種、国籍、年齢、文化を超えて通用する「人」と「組織」をマネジメントしリーダーシップを発揮する能力であり、スキルである。それはまさに「グローバルマネジメント職」ともいうべき専門職であり、誰にでもできるというものではない。しかし、「グローバルマネジメント職」人材がいない限り、真のグローバル企業にはなりえない。クローズド・コミュニティの日本企業において、階層別管理職研修を受けただけで突然海外に行き、日本流の知識と経験に基づいて外国人を相手に日本流マネジメントを押し付けても通用しない。それを強引に実行れば、優秀な外国人はまず採用できないし、採用できてもすぐに辞めてしまうであろう。そのような例は中国の日系企業において特に顕著であるが、他の国においても具体例は枚挙に暇がない。
「雇った外国人社員がすぐに辞めてしまうのをどう解決すればいいか？」という質問を筆者はよく受けるが、辞める原因が全面的に外国人にあるという思い込みが、そもそも間違っている。日本の会社がまさに「クローズド・コミュニティ」になっていることに原因があることに気づかない限り、この問題は解決しないであろう。
オープン・アーキテクチャーの企業になるためには、日本人が「グローバルマネジメント職」人材になるだけでなく、外国人の「グローバルマネジメント職」人材が数多く必要である。日本企業はまだ「内なる国際化」、すなわち日本の組織に外国人を受け入れるという段階で大半の議論が終わってしまっているが、めざすべきは、多数の日本人と外国人の双方の「グローバルマネジメント職」人材を日本と海外の拠点に配置した組織形態である。もちろん、そのような姿になるためには相当の年月を要するであろう。「人材育成は一日にして成らず」である。

しかし、最初に述べたような日本企業を取り巻く環境を考えると、いま早急に手を打たなければ、時間との競争で手遅れになるという危機意識が何よりも大事である。バブル崩壊後、日本企業では「茹で蛙現象」になっているという自戒をこめた言葉が聞かれたが、日本的な"しがらみ"を断ち切れず、日本のクローズド・コミュニティの穴の中に潜んでしまっているのでは「茹で蛙」はおろか「化石」になってしまうであろう。

そのために、グローバル企業を目指す企業は「グローバルマネジメント職」人材の育成をまず始めなければならない。
エム・アイ・アソシエイツ（株）では、この「グローバルマネジメント職」人材の育成を目指した研修プログラム体系を開発中であり、今後、多くの企業に提供をしていく予定である。（詳細は営業担当にお問い合わせください）

二つ目の普遍化は「人材の人間力・インフラ」である。異なる人種、言語、文化の外国人と共に働くうえで一番大事なのは、それらの違いを超えて「人間」という共通基盤で相互の理解と信頼を構築することである。それは単に市井人として人間的であるということではない。人柄が良くて人間的な人は数多くいるが、厳しい国際ビジネスを行う上で要求される「グローバルマネジメント職」人材の人間力は、人格が立派で人間として魅力があるというだけでは成り立たない。海外で外国人とビジネスの中で信頼関係を構築するためには、その人がビジネスを行う上でプロフェッショナルとしての「Identity」を確立してなくてはならない。「プロフェッショナル・ビジネスパーソン」としての普遍的な要件を具備することが求められるのである。エム・アイ・アソシエイツ（株）ではこの「プロフェッショナル・ビジネスパーソン」となるためのキャリア・デベロプメント研修も提供しているので、是非受講をお勧めしたい。

「人材の人間力・インフラ」を構築するためには、異文化理解も必須である。文化の違いとは異質性そのものである。異質性を理解しなければ普遍性は獲得できない。異質性の中で、いかに受容と寛容に基づいて相互の共通理解の土俵を築いていくかが大事である。しかし、この部分は「知らなければ始まらない」世界なので、適切な研修の形で「形式知」を学び、ビジネスの実際の場面で現地の人から暗黙知を学ぶということになるであろう。

最後の普遍化はコミュニケーション・インフラである。
コミュニケーション・インフラは、（１）社内公用語としての英語によるコミュニケーション」、（２）コア・バリューの共有、（３）コーポレート・ユニバーシティの三つから構成される。
「グローバルマネジメント職」人材を育成する上で最も時間がかかり、かつ日本企業の大きなハンディキャップになっているのは「社内公用語としての英語によるコミュニケーション」である。英語はインターネットの時代においてビジネスの世界では完全に公用語となった。今や世界中どこへ出張しても、ビジネスパーソンであれば英語を話すことは常識になった。英語を話さないということは、自らの活躍の舞台を日本に制約することに他ならない。コミュニケーションに必要な受信も発信も英語で行うことが、いわば"Rule of the Game"なのである。通訳を介して会議をしたのでは、1時間の会議は2時間以上となり、結果として相互理解はかなり低いレベルとなるし、信頼関係の構築も中途半端となる。現在のソニー、日本板硝子、日産のCEOは外国人である。彼らは日本語を挨拶程度には話すが、ビジネスの場面ではすべて英語を使用している。あなたの上司が外国人で、英語しか話さないとき、あなたはどうするのか、ということを考えれば、事の重要性は明らかであろう。

次に「コア・バリューの共有」について。
グローバル企業の社員が人種、言語、文化の差を超えて共通の価値観を共有することは、トップマネジメントがリーダーシップを発揮する上で必須である。社員が異質性を超えて、共通性と普遍性を共有できなければ、組織のチームワークは成り立たない。異質性と多様性は遠心力として機能し「組織のダイナミズム」を強化する。それに対して、価値観の共有は求心力であり、異質性と多様性を維持しながらもそれと矛盾することなく、「組織の堅固性」を強化する。
ジョンソン＆ジョンソンの「クレド経営」、トヨタの「トヨタウェイ」など、グローバル企業は、経営理念のエッセンスを「コア・バリュー」として経営の求心力の源泉にしていることは夙に有名である。

最後に、「コーポレート・ユニバーシティ」は、すべてのグローバル企業に必要という訳ではないが、トップマネジメントがグローバルに活躍する人材を育成する上で、日本人のみならず海外の幹部候補生を「グローバルマネジメント職」人材として育成し、また次世代経営者を発掘する上で、極めて有用な"器"として機能するであろう。そのような"器"の有無にかかわらず、「グローバルマネジメント職」人材の育成プログラムをトップマネジメントが直接関与して実行に移すことが肝要である。グローバル企業のトップマネジメントの重要なミッションの一つは、「グローバルマネジメント職」人材の後継者を発掘し育成することであり、グローバル企業としては、そのミッションをグローバルな視野の中で実施しなければならないからである。