最近、お客様から「離職率」という言葉をお聞きすることが多くなってきています。
就職後３年以内に離職する若者の割合は大卒で約３割であると言われています。
若手に限らず、優秀な人材が離職してしまわないよう どう対処すべきかが課題となっているようです。
今回は、日本よりもこの問題が顕著であると思われるアメリカの状況をみてみたいと思います。

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アメリカにおいては、離職の主な理由が以下の４点に集約される。

(1)上司とうまくいかない
(2)給与水準に満足していない
(3)ワークライフバランスを改善したい
(4)キャリアの向上やチャレンジングな仕事が不足している

実は４つの理由のうち、３つが給与以外の「対処が可能な」内容であるはずなのに、雇用側がこれらに対する努力をしているというより、「リップサービズ」だけで済ませている場合が多い。これを社員が顧客に対してやるようになったら、文字通り「ビジネスにならない」はずだ。ではどうすればいいのか？

Most companies today recognize the value of attracting and retaining a
strong, competent workforce. But most also don't fully appreciate how they can
improve retention rates. When surveyed, employees indicate their top reasons for
leaving a position are:

Not getting along with their direct supervisor.
Desire for more money.
Need for better work/life balance.
Lack of career growth, challenging assignments.

It's noteworthy that three of the four top reasons are non-financial.
Employers can do much to address these issues, but frequently only pay lip
service to significantly enhancing the employee experience. If employers
paid this little attention to their customers' experience, they would likely
be out of business.
So, what's an enlightened employer to do?

まず第一に、企業として社員の異なるニーズに対応できる仕組みを整え、それを強調すべきである。例えば、福利厚生をはじめとする諸制度を個人の要望に応じて選択できる仕組みとする、成果をあげている社員を公式に表彰する、などが考えられる。

Actively demonstrate that you value the unique needs of each employee

○Tailor your HR and benefit programs to your workforce (flexible work
schedules, choices in health plan options, PTO banks, etc.)

○Publicly recognize outstanding performance and employee
achievements.

第二に、やはり部下を持つものに対するマネジメント教育である。成果を創出するために有効な議論のやり方、言いにくいが必要とされるフィードバックの与え方、問題発生時のハンドリング方法など、実践に有効な内容である。

Teach supervisors how to be good coaches and managers.

○Provide ongoing training on issues such as handling conflict, delivering
difficult messages and conducting effective performance discussions.

第三に、個人の評価と事業のゴールを明確に紐付ける必要がある。例えば、ベース給与と成果報酬をうまくバランスさせること、社員が生み出した成果と報酬のリンクを明確にすること、成果を上げている社員とそうではない社員の報酬にしっかり差をつけることである。

Ensure alignment between business goals and employee rewards.

○Appropriately mix base and variable pay.

○Unambiguously link performance to rewards.

○Clearly delineate between rewards for top and bottom performers.

第四に、社員の意識を高め、組織としての「生態系」を育てていくこと。例えば、
(1)組織が持つべき価値を理解させる、
(2)管理職に対して行動に責任を持たせ、許容されるべきでない行動に厳格な対応を
とらせる、
(3)優秀な人材を主眼に考える（但し、どのような人事戦略であるのかと連動が必要だ。
いわゆる昇進か退職か、というコンセプトなのか、それとも異なるのか）、
(4)トップ成績を収める社員がなぜ会社に残ることを選んでいるのかを研究する、何がうまく
いっていて、何がいっていないのかを社員の声から収集し、対応する、などがあげられる。

Nurture the employee ecosystem.

○Make sure employees understand what it is the organization values.

○Practice what you preach-hold managers accountable for their actions and
for tolerating or ignoring unacceptable behavior.

○Focus attention on high performers; deal effectively with marginal performers
(Is an "up or out" philosophy right for you? Or, is a culture of mediocrity
acceptable?).

○Ask top performers what makes them successful at your organization and
why they stay.

○Ask employees what is and what is not working and act on their input.

先進的な企業では、離職と関連が深そうな従業員満足度調査や各種KPIのモニタリングし、その動向を追っている。しかし、それらの結果が直接的に離職率の低下につながることは稀である。単純にこれらの要素を比較するというのではなく、「満足度」を扱うのであれば、どの領域の満足度なのか（仕事か、上司か、報酬か？）を深くみていく必要があるし、「社員の視点」にたち、その社員の状況も理解したうえで分析することが重要だ。離職率という現象と、それを生み出す要因をしっかり捉える必要があるのだ。

Forward-thinking companies do a reasonable job of tracking the key
performance indicators of retention, which have historically covered employee
satisfaction levels, turnover rates and benchmarks for similar organizations,
and worker productivity metrics. However, these measures do little to illuminate why retention issues occur. These basic measures should be expanded to track items such as employee satisfaction with specific areas of their job (their work, their supervisor, their pay, their commute, their co-workers); turnover rates should be evaluated by employee level, tenure, speed of advancement, performance　rating, sex, age and other factors.
The key is to progress from simply tracking data to understanding information
to determining cause and effect. Then you can affect your bottom line.

引用：http://www.workforce.com/

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離職理由として、給与以外の要素が多いというのは納得が出来ます。アメリカのこれらの理由と日本にはどのような違いがあるでしょうか？
厚生労働省の調査によると、その内容はほぼアメリカと一致しているように見えますが、３年を超えてからの最も多い離職理由で、アメリカの例にはみられないものがあります。それは、「会社に将来性がない」というものです。
実際、当社の「活力診断」の結果においても、活力の低下をもたらす大きな要因として「企業の戦略が明確でない」というものが挙げられてきます。日本においては、企業対個人の関係をよくする前に、会社のメッセージをより明確にしていくことのほうが、優先度が高いのかもしれません。